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  导读   做大的执念，正在拖垮无数企业。客户越积越多，利润却越摊越薄，价格战打到无利可图，很多老板陷入越忙越穷的怪圈。赫尔曼・西蒙与郑毓煌的这场重磅对谈，戳破商业增长的假象，道出跳出内卷、重建盈利能力的底层逻辑。作者 | 西蒙 郑毓煌来源 | 正和岛过去很长一段时间里，"做大"几乎是中国商业世界最熟悉的叙事。但当增长放缓、竞争加剧，许多企业开始面对一个更现实的问题：客户越来越多，利润却越来越薄。该如何看待这一问题？近日，赫尔曼·西蒙与国内知名营销学者郑毓煌展开了一场对话，深入探讨了中国企业如何告别内卷、重建定价能力。现将二人对谈内容摘编如下，以飨读者。企业真正该追求什么？郑毓煌：您的观点与大多数商界人士的普遍认知存在显著差异—— 绝大多数大型企业都将追求高市场份额作为核心目标，那么您为何提出"以利润为导向进行管理，而非以市场份额为导向"这一主张？西蒙：多年来，我们发现，许多企业都奉行市场份额驱动的发展模式。它们过度执迷于市场份额，但市场份额本身并不具备内在价值。这一认知源自20 世纪80 年代的传统管理理念，最具代表性的便是通用电气时任首席执行官杰克・韦尔奇提出的著名战略：只有在某个市场做到第一或第二，我们才会继续留在该市场，否则就会彻底放弃这项业务。支撑这一战略的核心理论认为：更高的市场份额会带来更低的成本，企业也可能因此拥有更强的定价权。其中一个至关重要的模型是所谓的经验曲线理论，该理论主张企业的成本地位由其市场份额决定——因为市场份额衡量的是企业的累计产量，市场份额最高的企业理应拥有最低的成本。但过去二十年间的后续研究表明，市场份额对企业盈利能力的实际影响，远不如我们此前认为的那样显著。而这本书的写作初衷，正是为了纠正这一普遍存在的错误认知，转而引导企业以利润为核心导向，而非将市场份额作为首要目标。唯有专注，才能成就世界级企业郑毓煌：能否请您谈谈对一人公司（OPC）这一新兴业态的看法？西蒙：我个人最感兴趣的话题之一，便是所谓的"隐形冠军"。它们是那些鲜为人知的中小型全球市场领导者，深耕于细分利基市场，规模虽小，但专业化程度极高、技术积淀深厚。1987年，哈佛大学著名营销学大师西奥多・莱维特（Ted Levitt）曾问我："当时德国为何能在出口领域取得如此巨大的成功？" 那是在中国成为全球最大出口国之前，德国一直稳居世界第一出口大国的位置。我当时组织了众多博士和硕士研究生围绕这一课题展开研究，最终发现：德国的出口业绩并非源自那些家喻户晓的大型企业，而是来自那些不为公众所知的中小型市场领导者—— 而非奔驰、宝马、西门子这些众人熟知的巨头企业。随后我对这些默默无闻的全球市场领导者展开了深入调研，发现它们盈利能力极强，且始终坚持长期主义发展路线。长期以来，中国市场对"隐形冠军" 这一理念的关注度一直非常高。我认为，中国已有数千家企业正在践行这一战略：它们不再单纯追求市场份额和企业规模，而是聚焦于高度细分的市场，打造核心专长，在各自领域取得成功并获得可观的利润。唯有专注才能成就世界级企业，单纯追求规模和市场份额是行不通的。郑毓煌：我非常认同您的观点：企业应当以利润为导向进行管理，走专业化发展道路，即便是小型企业，也可以朝着隐形冠军的目标迈进。那么企业具体该如何践行这一理念呢？西蒙：这一切通常始于一位胸怀大志的企业家。一家新企业是如何诞生的？源于一个人坚信自己能够掌握某项核心能力—— 这正是成就隐形冠军的第一块基石：成为所在市场佼佼者的雄心，也就是企业家的意志力。我可以分享自己的亲身经历。我人生的第一份职业是在德国大学担任教授，研究方向是定价与价格管理。当时我怀揣着一个理想：将学术研究成果应用于商业实践，帮助企业提升定价管理水平。于是我和我的第一位博士生埃克哈德・库彻（Eckhard Kucher）共同创立了"西蒙顾和（Simon-Kucher）"咨询公司—— 公司名称便取自我们两人的姓氏。从创立之初，我们就立下了一个长远目标：成为全球最顶尖的定价咨询公司。这是一场漫长的马拉松，但如今我们已经实现了这一目标：作为全球定价咨询领域的领导者，我们拥有2200 名员工，在全球设有48 个办事处，其中3 个位于中国。而这一切的起点，正是立志成为所在市场第一的雄心。郑毓煌：您的经历实在令人钦佩。能像您这样成功创办企业并取得卓越成就的教授实属凤毛麟角。外界常有这样的批评声音：教授们只会纸上谈兵，缺乏实战能力。而您不仅打破了这一偏见，还成为了全球定价咨询领域的领军者，在全球多个国家拥有2000 多名员工，这一成就令人惊叹。另一位管理学大师、被誉为"竞争战略之父" 的迈克尔・波特（Michael Porter）教授也曾于1983 年创立了摩立特集团（Monitor Group），这家公司一度跻身全球五大战略咨询公司之列，但最终在2012 年因资不抵债申请破产保护，后被德勤收购。不少人因此调侃他：身为战略大师却救不了自己的公司。那么您如何看待波特教授的公司失败这一事件？您认为其最终走向破产的核心原因是什么？西蒙：迈克尔・波特曾与几位合伙人共同创立了摩立特集团（Monitor Group）。我并不清楚他在公司中具体扮演了怎样的角色，但最终这家公司被德勤收购，失去了独立品牌身份。而我从一开始就立志保持公司的独立性，并且很早就向年轻合伙人开放了股权。最近，我刚和著名营销学大师菲利普・科特勒通过话，他说，在他认识的所有学者中，我是唯一一个真正将自己的研究成果付诸实践并取得成功的人。我不知道是否还有其他人做到了这一点，但据我所知，没有任何一位大学教授能打造出这样一家全球性的隐形冠军企业。我们不为普通大众所熟知，因为我们的客户都是企业，业务覆盖所有工业领域。因此业内人士对我们耳熟能详，但普通民众却知之甚少——我们本身也是一家隐形冠军。我将从这些企业家的实践中总结出的隐形冠军理论，完整应用到了自己的公司运营中。事实证明，这套理论行之有效。当然，除了雄心之外，成就顶尖企业还有两个至关重要的支柱。如何才能成为行业第一？答案唯有专注。唯有专注才能成就世界级企业，如果分散精力，就永远无法做到顶尖。但专注也有一个弊端：它会让你的市场变得狭小。我们专注于定价咨询，相对于整个咨询市场而言，这只是一个很小的细分领域。如何才能扩大市场规模？答案是全球化。如果我们只在德国或只在中国开展业务，或许只能成为一家拥有百余人的小型咨询公司。但正因为我们的业务遍布全球所有重要国家，我们才能发展到如今的可观规模。今年第一季度，我们的增长率再次达到15%。如果这一势头保持下去，到今年年底，我们的员工人数将达到2500 人。郑毓煌：您刚才提到，企业若想成为隐形冠军，专注是首要原则。但坦白说，我发现真正做到专注其实非常困难。我去年从清华大学离职创业，目前业务涉及多个教育领域……我目前的产品线确实比较丰富，但所有业务本质上都可以归为教育服务范畴。我之所以选择做多产品布局，核心原因在于客户基数有限。如果我只有1000位客户，就需要通过提供多元化产品来持续创造价值，因为他们是我的终身客户。因此想请教您，在这种情况下您有什么建议？如果我只做单一产品，比如只卖一本书，那么客户购买后交易就结束了，业务很难持续发展。西蒙：没错，如何定义专注，是企业面临的第一个挑战。专注的对象可以是产品，也可以是客户群体或细分市场。因此，"专注" 本身并没有唯一的定义，它是企业制定战略的第一步思考。例如，我们西蒙顾和的专注点是定价能力，我们为所有工业行业提供服务，并不局限于特定客户群体。尽管银行业、制药业等不同行业需要差异化的知识、方法与工具，但支撑我们所有业务的核心，是定价领域的专业能力。我可以毫不夸张地说，在全球范围内，没有任何一家机构比西蒙顾和更懂定价。还有一些完全不同类型的隐形冠军企业：它们没有标准化的产品，却拥有极其精深的专业知识，能够为来自不同行业的客户解决极为复杂的系统性问题。比如有一家小型企业，其核心技术是熔模铸造系统—— 太空探索技术公司（SpaceX）火箭燃烧室的生产，正是基于他们的这套系统，这背后是极其深厚的技术积淀。而他们的下一个项目则完全不同：正在研发全球最大的涡轮叶片生产设备。这家企业的专注点，就是其独有的精深专业技术，并将其应用于截然不同的行业。还有一些企业则只专注于单一行业。比如乌尔曼（Uhlmann），这家全球制药包装系统领域的领导者明确表示：我们只服务制药行业，只为其提供专业的包装系统，并立志成为该领域的绝对第一。他们完全有能力拓展食品、电子产品等其他行业的包装业务，但他们选择了彻底聚焦于制药行业。由此可见，企业必须先准确理解并定义自己的"专注点"，再以此为基础推导整体战略。核心能力、客户触达渠道等所有要素，都应围绕这一专注点进行配置。定价，至关重要郑毓煌：西蒙教授，您作为定价领域的权威专家，能否为中小企业分享一些实用的定价建议？对于专注于特定细分领域的中小企业而言，定价是至关重要的一环。那么它们应当如何做好成本核算与利润测算、制定合理的定价策略，尤其是在与大型企业同台竞争的情况下？西蒙：谈到定价，我们绝不能只停留在表面，更不能一上来就只盯着价格本身。定价最重要的维度是什么？是客户价值，更准确地说，是客户的感知价值。如果客户认为你的产品价值更高，他就愿意支付比竞品更高的价格；如果感知价值更低，你就只能卖出更低的价格。这是定价的内在本质。事实上，早在2000 多年前，古罗马人就已经深刻理解了这一点。在拉丁语中，"价值" 与"价格" 是同一个词：pretium，也就是英语中"precious（珍贵）" 一词的词源。这就是定价的永恒等式：价值等于价格。如果今天在座的各位能记住这一点，就已经收获了最重要的一课。因此，要制定正确的价格，你必须先关联价值、理解价值，并且有效地传递价值。而中小企业最大的优势和潜力，恰恰在于它们与客户的紧密联系。它们通常非常了解自己的客户—— 这正是隐形冠军企业最核心的竞争力，其重要性甚至超过技术能力。你必须竭尽所能，真正理解客户对你的产品或服务的感知价值，当然也要结合竞品的价值进行对比，只有这样才能制定出合理的价格。你可以通过多种方式实现这一点：开展市场调研，使用我们称之为联合分析法（Conjoint Measurement）的工具—— 它能以价格为标尺量化客户感知价值；也可以直接询问你的客户，或者咨询公司内部的专家，最终得出有效且可靠的量化结果。我之所以强调"量化"，是因为价格本身就是一个数字，你必须用数字来衡量你的产品或服务的价值：你比竞品好10%？还是20%？还是与竞品持平？只有当你能够用定量的方式评估价值时，你才能相对稳妥地制定出正确的价格。郑毓煌：您刚才提到，感知价值乃至广义的价值是定价的第一核心要素。那么对于专注于细分领域的中小企业而言，由于我们的市场份额远低于大型企业，这是否意味着我们的定价必须高于拥有成本优势的大公司？这是行业的普遍规律吗？西蒙：并非如此。这个结论过于笼统，因为中小企业还需要做出另一个关键决策：聚焦于特定的细分市场。企业必须先清晰定义自己的市场边界—— 如果你销售的是售价10 万至20 万美元的豪华汽车，你根本不会与经济型轿车展开竞争。因此，企业的定价可以低于市场平均水平，也可以高于市场平均水平，这完全取决于你所提供的价值。你可以选择进入一个产品与竞品相当，但服务更优的细分市场，通过差异化服务获取溢价。举个例子，有一家名为伍尔特（Würth）的隐形冠军企业，主营螺丝、螺母等基础工业紧固件，业务遍布全球，是该领域的绝对领导者。我家之前有位技工上门施工，我发现他用的全是伍尔特的产品。于是我问他："伍尔特的产品明明比竞品贵，你为什么还要用？" 他回答说："我在德国各地跑业务，无论在哪里，只要缺了某个零件，方圆5到10公里内一定能找到伍尔特的门店。" 伍尔特在德国拥有约1000 家门店，这种即时可得性就是对他而言最核心的价值。他愿意主动支付溢价，因为无论在哪个工地，他都能就近补货，补充工具、

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